{"id":371,"date":"2018-11-20T16:33:13","date_gmt":"2018-11-20T15:33:13","guid":{"rendered":"https:\/\/www.fabricegagnant.com\/?p=371"},"modified":"2025-01-14T11:26:01","modified_gmt":"2025-01-14T10:26:01","slug":"reinventing-organizations","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/fabricemarie.fr\/english\/reinventing-organizations\/","title":{"rendered":"Organisations Opale : des communaut\u00e9s organiques"},"content":{"rendered":"<p><img fetchpriority=\"high\" decoding=\"async\" class=\"alignnone\" src=\"https:\/\/www.fabricemarie.fr\/wp-content\/uploads\/2018\/11\/frederic_laloux_reinventing_organizations.png\" alt=\"Fr\u00e9d\u00e9ric Laloux, Reinventing Organizations\" width=\"250\" height=\"250\" align=\"right\" \/>Cette page vise \u00e0 pr\u00e9senter le stade \u00e9volutif Opale, conceptualis\u00e9 par Fr\u00e9d\u00e9ric Laloux (\u00e9crivain et ancien partenaire associ\u00e9 chez McKinsey) dans le livre <em>Reinventing Organizations<\/em>, et sa d\u00e9clinaison dans les mondes entrepreneurial et institutionnel. (Ici le mot <em>Opale<\/em> est toujours utilis\u00e9 comme nom propre, donc avec majuscule et invariable, il peut se traduire par <em>Teal<\/em> en Anglais.) Je compl\u00e9terai aussi l&rsquo;enseignement de F. Laloux par mes exp\u00e9riences et r\u00e9flexions.<\/p>\n<p>Pr\u00e9cision : Dans le texte ci-dessous, les num\u00e9ros de pages entre parenth\u00e8ses renvoient tous \u00e0 l&rsquo;\u00e9dition fran\u00e7aise \u00e9dit\u00e9e chez Diateino en 2015.<\/p>\n<p>Au cours de son histoire, notre esp\u00e8ce a connu diff\u00e9rents stades de conscience et d&rsquo;organisation.<\/p>\n<p>Fr\u00e9d\u00e9ric Laloux pr\u00e9sente ces 7 stades successifs \u00e0 l&rsquo;aide de couleurs :<\/p>\n<ol>\n<li><em>Infrarouge<\/em> : Groupe d&rsquo;une douzaine de membres maximum. Violence omnipr\u00e9sente. Faible conscience de l&rsquo;individualit\u00e9.<\/li>\n<li><em>Magenta<\/em> : Tribus pouvant compter plusieurs centaines de membres. Monde magique et ritualis\u00e9. Violence tr\u00e8s pr\u00e9sente.<\/li>\n<li><em>Rouge<\/em> : Chefferies pouvant compter plusieurs dizaines de milliers de membres. Elles \u00e9voluent dans l&rsquo;instant pr\u00e9sent et dans un environnement hostile. Elles pratiquent la division du travail. Les relations sont ciment\u00e9es par l&rsquo;exercice du pouvoir. On y trouve des acc\u00e8s de violence.<\/li>\n<li><em>Ambre<\/em> : \u00c9tats ou civilisations. Ces structures sont inamovibles, ethnocentriques, extr\u00eamement stratifi\u00e9es, marqu\u00e9es par des in\u00e9galit\u00e9s massives. Les individus cherchent \u00e0 se conformer \u00e0 l&rsquo;opinion d&rsquo;autrui, pratiquent l&rsquo;autodiscipline et se per\u00e7oivent sur un temps lin\u00e9aire.<\/li>\n<li><em>Orange<\/em> : Pyramide rigide avec une forte stratification sociale (symbolis\u00e9e par des titres, grades, uniformes), pouvant compter des milliers d&rsquo;ouvriers. On pense en haut, on fait en bas. Ordre\/v\u00e9rification (management par objectifs). L&rsquo;efficacit\u00e9 remplace la morale. Plus = mieux. Vide existentiel. C&rsquo;est le paradigme dominant actuellement dans nos \u00c9tats, entreprises et \u00e9coles. Perspective universaliste.<\/li>\n<li><em>Vert<\/em> : Les relations sont plus importantes que les r\u00e9sultats. Apparition de processus ascendants.<\/li>\n<li><em>Opale<\/em> : Cette page vise \u00e0 pr\u00e9senter ce stade.<\/li>\n<\/ol>\n<p>Le stade Opale est consid\u00e9r\u00e9 comme \u00e9tant le dernier de ces 7 stades. 5% de la population occidentale serait \u00e0 ce jour en phase avec ce stade naissant, une proportion que nous pouvons esp\u00e9rer voir grossir par capillarit\u00e9.<\/p>\n<p>Cette page vous permet de rapidement comprendre ce paradigme et d&rsquo;\u00e9valuer votre position par rapport \u00e0 celui-ci. Si vous \u00eates d\u00e9j\u00e0 sur un mode de conscience Opale, le pr\u00e9sent contenu vous semblera limpide et passionnant. Si ce n&rsquo;est pas le cas, vous aurez au moins appris l&rsquo;\u00e9mergence d&rsquo;un paradigme autre et peut-\u00eatre que vous y reviendrez plus tard.<\/p>\n<p>Voici quelques caract\u00e9ristiques du stade \u00e9volutif <em>Opale<\/em> :<\/p>\n<ul>\n<li>On d\u00e9passe les peurs de son \u00e9go pour percevoir l&rsquo;abondance de la vie.<\/li>\n<li>La notion de propri\u00e9t\u00e9 est futile. On pourra plut\u00f4t rechercher la \u00ab\u00a0gestion\u00a0\u00bb d\u2019une chose tant :\n<ul>\n<li>1) qu\u2019on en prend soin,<\/li>\n<li>2) qu\u2019on la rend utile,<\/li>\n<li>3) et qu\u2019on accepte de la transmettre si les points 1 (<em>soin<\/em>) et 2 (<em>utilit\u00e9<\/em>) ne sont plus satisfaits.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<li>On est conscient de l&rsquo;interd\u00e9pendance et de l&rsquo;unit\u00e9 de tous les \u00e9l\u00e9ments.<\/li>\n<li>Leur diversit\u00e9 maximale n&rsquo;est pas per\u00e7ue comme une menace, elle est c\u00e9l\u00e9br\u00e9e comme une chance et une force.<\/li>\n<li>On sort des logiques consigne-surveillance, b\u00e2ton-carotte pour faire confiance.<\/li>\n<li>La finitude des ressources de notre plan\u00e8te et la notion de limites ne sont plus des tabous.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Je vous invite \u00e0 partager vos impressions et \u00e0 enrichir cette page en utilisant l&rsquo;espace commentaires <a href=\"#Vos_commentaires\">en bas de cette page<\/a>.<\/p>\n<p>Bonne lecture !<\/p>\n<p>[lwptoc]<\/p>\n<h2>Entreprises Opale<\/h2>\n<p>Qu&rsquo;elle soit \u00e0 but lucratif ou non, une entreprise Opale (ou \u00ab\u00a0entreprise lib\u00e9r\u00e9e\u00a0\u00bb) n&rsquo;est pas une compilation de \u00ab\u00a0trucs\u00a0\u00bb pr\u00eats \u00e0 l&#8217;emploi. C&rsquo;est avant tout une approche globale et radicalement singuli\u00e8re reposant sur des convictions et des valeurs autres.<\/p>\n<p class=\"responsive-video-wrap clr\"><iframe title=\"Une entreprise lib\u00e9r\u00e9e, c&#039;est quoi ?\" width=\"1200\" height=\"675\" src=\"https:\/\/www.youtube.com\/embed\/ZrAFpPbz7O4?feature=oembed\" frameborder=\"0\" allow=\"accelerometer; autoplay; clipboard-write; encrypted-media; gyroscope; picture-in-picture; web-share\" allowfullscreen><\/iframe><\/p>\n<p>Tout comme pour la permaculture, l\u2019id\u00e9e centrale est d\u2019\u00e9pouser les grands principes du vivant, plut\u00f4t que de lui imposer les n\u00f4tres par peur de perdre notre pr\u00e9tendu contr\u00f4le.<\/p>\n<p>Pas de mode d&#8217;emploi absolu donc, mais des r\u00e9currences. Voici les principales :<\/p>\n<h3>La raison d&rsquo;\u00eatre de l&rsquo;entreprise<\/h3>\n<p>Toute organisation Opale doit avoir une raison d\u2019\u00eatre. C&rsquo;est son but, sa boussole. C&rsquo;est \u00e0 cette raison d\u2019\u00eatre que tous doivent se r\u00e9f\u00e9rer lorsqu&rsquo;ils agissent, cr\u00e9ent, d\u00e9cident et conseillent. Pour que tous convergent dans la m\u00eame direction, la raison d\u2019\u00eatre doit \u00eatre parfaitement comprise et int\u00e9gr\u00e9e par tous.<\/p>\n<p>Astuce : ne pas figer par \u00e9crit la raison d\u2019\u00eatre de l&rsquo;organisation, mais la partager sans cesse verbalement. Cela lui permet une existence plus souple pouvant \u00e9voluer selon les besoins et les ressentis.<\/p>\n<h3>Une vision n\u00e9gative ou positive de l&rsquo;humain ?<\/h3>\n<p>Nous avons g\u00e9n\u00e9ralement \u00e9t\u00e9 habitu\u00e9s \u00e0 nous m\u00e9fier des autres (ex : Sartre : \u00ab\u00a0L&rsquo;enfer c&rsquo;est les autres\u00a0\u00bb; Einstein : \u00ab\u00a0Deux choses sont infinies : l&rsquo;Univers et la b\u00eatise humaine\u00a0\u00bb; etc.), si bien que lorsqu&rsquo;il s&rsquo;agit de prendre des d\u00e9cisions importantes, nous sommes peu enclins \u00e0 faire confiance ! Les postulats les plus courants au sein des entreprises d\u00e9peignent les salari\u00e9s comme paresseux, interchangeables, \u00e9go\u00efstes, motiv\u00e9s prioritairement par l&rsquo;argent, irresponsables, etc.<\/p>\n<p>Aucune organisation Opale ne s&rsquo;est construite sur de tels postulats. Pour elles, les \u00eatres humains sont <em>a priori<\/em> dignes de confiance, singuliers, capables, responsables, mais aussi faillibles.<\/p>\n<p>L\u2019exp\u00e9rience (cf. Douglas McGregor, ann\u00e9es 1960) montre qu&rsquo;une organisation fonctionnant sur la suspicion et le contr\u00f4le cr\u00e9era des individus r\u00e9fractaires et tricheurs, tandis que les postulats positifs engendreront un climat vertueux (p. 163). Ainsi, il peut \u00eatre bon que, en parall\u00e8le de sa raison d\u2019\u00eatre, l&rsquo;entreprise d\u00e9finisse clairement les postulats qu&rsquo;elle entend d\u00e9fendre au sujet des individus.<\/p>\n<h3>Le directeur g\u00e9n\u00e9ral (DG)<\/h3>\n<p>Tel un jeu de poup\u00e9es gigognes, le dirigeant est la poup\u00e9e qui englobe les autres. Ainsi, le niveau de conscience d&rsquo;une organisation est-il brid\u00e9 par le niveau de conscience de ceux qui la dirigent.<\/p>\n<p>Une organisation Opale durable est donc une organisation dont les dirigeants et propri\u00e9taires (actionnaires) ont eux-m\u00eames atteint, individuellement, un niveau de conscience Opale. Il n&rsquo;est pas n\u00e9cessaire que ce soit le cas de ses salari\u00e9s, m\u00eame si cela facilite les choses. La magie Opale est de parvenir \u00e0 recueillir, gr\u00e2ce \u00e0 l&rsquo;agilit\u00e9 inclusive de ses structures, la participation active d&rsquo;individus aux niveaux de conscience vari\u00e9s. Ici, il n&rsquo;est pas indispensable que tous soient X pour que tous exp\u00e9rimentent et contribuent \u00e0 X.<\/p>\n<p>Dans un premier temps, le r\u00f4le du DG est d\u2019initier un \u00e9lan en faveur d&rsquo;une raison d\u2019\u00eatre mat\u00e9rialis\u00e9e sous la forme d&rsquo;une organisation. Puis, il instaure et maintient le cadre Opale de celle-ci, permettant \u00e0 tous de s&rsquo;y sentir en s\u00e9curit\u00e9 afin d&rsquo;\u00eatre et d&rsquo;agir au maximum de leur potentiel. Le DG est aussi souvent l&rsquo;ambassadeur de l&rsquo;organisation \u00e0 l\u2019ext\u00e9rieur. Enfin, comme tout un chacun, il contribue au maximum de son potentiel \u00e0 d\u00e9velopper l&rsquo;organisation dans le sens de sa raison d\u2019\u00eatre.<\/p>\n<p>Le DG doit \u00eatre le premier d\u00e9fenseur du fonctionnement Opale, notamment lors des coups durs o\u00f9 les anciens r\u00e9flexes peuvent venir l&rsquo;assaillir. Il doit \u00eatre exemplaire, y compris en exprimant ses possibles difficult\u00e9s \u00e0 suivre les principes Opale.<\/p>\n<h3>Le recrutement<\/h3>\n<p>Il est essentiel de s&rsquo;assurer que chaque nouvelle recrue comprenne et adh\u00e8re avec enthousiasme :<\/p>\n<ul>\n<li>\u00e0 la raison d&rsquo;\u00eatre de l&rsquo;entreprise,<\/li>\n<li>\u00e0 sa vision positive de l&rsquo;humain (voir plus haut),<\/li>\n<li>et \u00e0 son fonctionnement Opale.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Il est \u00e9galement crucial que cette raison d\u2019\u00eatre collective soit compatible (et b\u00e9n\u00e9fique) avec la raison d\u2019\u00eatre personnelle de celui qui la rejoint. Pour ces raisons, les entretiens d&#8217;embauche peuvent demander plus de temps. On pr\u00e9f\u00e9rera laisser un poste vacant plut\u00f4t que de le remplir avec quelqu&rsquo;un qui ne convienne pas vraiment.<\/p>\n<p>Certaines entreprises demandent \u00e0 leur nouvelle recrue de passer par tous les postes de l\u2019entreprise sur une dur\u00e9e de quelques mois afin qu\u2019elle acqui\u00e8re une conscience globale du syst\u00e8me qu\u2019elle vient de rejoindre. Au terme de ce parcours interne, il n\u2019est pas rare que l\u2019individu se d\u00e9couvre des aptitudes insoup\u00e7onn\u00e9es et rejoigne un poste plus adapt\u00e9 que celui initialement pr\u00e9vu.<\/p>\n<h3>La formation et l&rsquo;accompagnement<\/h3>\n<p>Les nouvelles recrues suivent \u00e9galement un premier corpus de formations identique pour tous leur permettant d&rsquo;acqu\u00e9rir les bases des fonctionnements Opale de l&rsquo;organisation. Par la suite, tous les membres de l&rsquo;organisation sont continuellement form\u00e9s et accompagn\u00e9s pour profiter au mieux des dispositifs Opale. Il s\u2019agit de nous d\u00e9faire de certains automatismes transmis \u00e0 l\u2019enfance (comp\u00e9tition, formatage impersonnel, r\u00f4les th\u00e9\u00e2tralis\u00e9s, etc.) et de r\u00e9apprendre un fonctionnement nouveau.<\/p>\n<p>Certaines entreprises Opale mettent \u00e0 disposition de leurs \u00e9quipes une enveloppe fixe et p\u00e9riodique (ex : 3% du CA divis\u00e9s par le nombre d&rsquo;\u00e9quipes, tous les 6 mois) qu&rsquo;elles sont libres de d\u00e9penser dans les formations qui leur semblent les plus pertinentes pour concourir \u00e0 la raison d&rsquo;\u00eatre de l&rsquo;entreprise.<\/p>\n<h3>La sinc\u00e9rit\u00e9 et la transparence<\/h3>\n<p>En mode Opale, il ne s&rsquo;agit plus de porter un masque, mais d\u2019\u00eatre sinc\u00e8re. Les employ\u00e9s doivent \u00eatre pleinement eux-m\u00eames, dans le respect de la raison d\u2019\u00eatre de l&rsquo;entreprise et de leurs coll\u00e8gues.<\/p>\n<p>La sinc\u00e9rit\u00e9 implique une r\u00e9elle transparence. Celle-ci se joue sur deux niveaux :<\/p>\n<ul>\n<li><em>La transparence quantitative :<\/em> nombre d&#8217;employ\u00e9s, salaires de chacun, chiffres d&rsquo;affaires, imp\u00f4ts, etc.<\/li>\n<li><em>La transparence qualitative :<\/em> situations, probl\u00e9matiques, enjeux, \u00e9motions, etc.<\/li>\n<\/ul>\n<h3>Une \u00e9coute authentique et une r\u00e9ponse juste<\/h3>\n<p>Pour servir au mieux la raison d&rsquo;\u00eatre de l&rsquo;organisation, il faut entendre nos intuitions profondes. Ne pas s&rsquo;autocensurer dans nos r\u00e9ponses, nos choix.<\/p>\n<h3>L&rsquo;autod\u00e9termination et la compl\u00e9mentarit\u00e9 des r\u00f4les<\/h3>\n<p>Dans une organisation Opale, les hi\u00e9rarchies de pouvoir font place aux hi\u00e9rarchies de r\u00f4les, tous mutuellement importants. Dans une for\u00eat, les myc\u00e9liums, les herbac\u00e9es, les arbres, les animaux, sont tous n\u00e9cessaires \u00e0 l&rsquo;\u00e9quilibre et \u00e0 la luxuriance de l&rsquo;ensemble. Une foug\u00e8re ne peut se pr\u00e9tendre \u00e9cureuil bien longtemps.<\/p>\n<p>Chacun trouve les r\u00f4les qui lui conviennent le mieux. Si notre r\u00f4le cesse d&rsquo;avoir une place viable, il convient de le faire \u00e9voluer ou d&rsquo;en changer totalement.<\/p>\n<p>Ainsi est-il rare que l\u2019on recourt \u00e0 des intitul\u00e9s de postes lors des recrutements.<\/p>\n<h3>Tout le monde a du pouvoir \u00e0 condition qu&rsquo;il consulte les personnes concern\u00e9es avant de l&rsquo;exercer<\/h3>\n<p>Tout le monde est invit\u00e9 \u00e0 prendre des d\u00e9cisions pouvant contribuer \u00e0 la raison d\u2019\u00eatre de l\u2019entreprise. Elles peuvent \u00eatre petites (ex : renouveler un stock de fournitures) ou plus cons\u00e9quentes (ex : d\u00e9cider de l\u2019ouverture d\u2019une filiale \u00e0 l\u2019\u00e9tranger). Mais dans tous les cas, la personne doit consulter l\u2019ensemble de ses coll\u00e8gues pouvant \u00eatre concern\u00e9s par sa d\u00e9cision, recueillir attentivement les avis de chacun et agir en conscience. Lorsque le nombre d\u2019individus \u00e0 consulter est grand, voire tr\u00e8s grand, la personne les consulte via l\u2019Intranet de l\u2019organisation. \u00c0 la fin de ce processus, personne, pas m\u00eame le DG, ne peut s\u2019opposer \u00e0 l\u2019ex\u00e9cution de la d\u00e9cision.<\/p>\n<p>Ne pas respecter cette \u00e9tape est grave et peut \u00eatre motif de licenciement.<\/p>\n<p>L&rsquo;absence d&rsquo;ascenseurs d\u00e9cisionnels a plusieurs cons\u00e9quences de taille :<\/p>\n<ul>\n<li>Pas de d\u00e9t\u00e9rioration de l&rsquo;information, dans un sens comme dans l&rsquo;autre.<\/li>\n<li>Pas d&rsquo;\u00e9puisantes r\u00e9unions p\u00e9riodiques.<\/li>\n<li>La strate des managers est retir\u00e9e. Les managers sont invit\u00e9s \u00e0 se recycler vers des r\u00f4les productifs. Empiriquement, on peut s&rsquo;attendre \u00e0 ce que la moiti\u00e9 des managers choisisse de quitter une entreprise au cours des deux premi\u00e8res ann\u00e9es suivant sa r\u00e9forme Opale (p.253).<\/li>\n<li>Les fonctions de support &#8211; ressources humaines, planning strat\u00e9gique, juridique, finance, communication, management du risque, audit, contr\u00f4le qualit\u00e9, relations publiques, etc. &#8211; sont nettement r\u00e9duites. Chez Buurtzorg, le si\u00e8ge, avec ses fonctions de support, ne compte que 30 salari\u00e9s pour 7000 infirmier(\u00e8re)s sur le terrain (p.112) !<\/li>\n<\/ul>\n<p>g\u00e9n\u00e9rant des all\u00e9gements temporels, financiers et structurels consid\u00e9rables.<\/p>\n<h3>Pas plus de performance, mais moins de g\u00e2chis<\/h3>\n<p>La vision tao\u00efste, extr\u00eame-orientale, s&rsquo;oppose \u00e0 celle de l&rsquo;activisme occidental. Ainsi pour le tao\u00efste la pl\u00e9nitude est atteinte lorsqu&rsquo;il n&rsquo;y a plus rien \u00e0 retirer (et non pas lorsqu&rsquo;il n&rsquo;y a plus rien \u00e0 accumuler, qu\u00eate insatiable et destructrice).<\/p>\n<p>Une r\u00e9cente \u00e9tude (cf. <em>mypandora.io<\/em>) montre que 90% des cadres fran\u00e7ais n&rsquo;osent pas exprimer leurs id\u00e9es au sein de leur entreprise, en raison de l&rsquo;atmosph\u00e8re non s\u00e9curisante qui y r\u00e8gne (peur du jugement, de l&rsquo;exclusion). Cette auto-censure repr\u00e9sente un g\u00e2chis de talents\/temps\/\u00e9nergie\/argent vertigineux.<\/p>\n<p>Plut\u00f4t que de courir apr\u00e8s la performance, il est conseill\u00e9 de valoriser l\u2019existant et la performance adviendra en cons\u00e9quence.<\/p>\n<h3>Rechercher l&rsquo;am\u00e9lioration, pas la perfection<\/h3>\n<p>Alors que le paradigme Vert cherche le <em>consensus<\/em>, le paradigme Opale cherche le <em>consentement<\/em>. Le consensus ambitionne d\u2019\u00e9tablir LA solution parfaite qui convient \u00e0 tous. Cette logique du tout ou rien est bien souvent \u00e9puisante et frustrante. Le consentement cherche plut\u00f4t une voie m\u00e9diane permettant d&rsquo;\u00e9tablir une bonne solution, corrigeable ult\u00e9rieurement, qui ne bloque pas les choses.<\/p>\n<p>Cf. la m\u00e9thode de la \u00ab\u00a0<a href=\"https:\/\/fr.wikipedia.org\/wiki\/Sociocratie\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">sociocratie<\/a>\u00ab\u00a0.<\/p>\n<h3>Ne pas emp\u00eacher les individus de fonctionner \u00e0 l&rsquo;optimum de leurs potentiels<\/h3>\n<p>Les outils traditionnellement mis en place pour conformer et surveiller les employ\u00e9s sont souvent restrictifs et d\u00e9motivants. En th\u00e9orie, ils donnent aux dirigeants une impression de contr\u00f4le et un sentiment de sup\u00e9riorit\u00e9. En pratique, ils sont contre-productifs et font que 8 salari\u00e9s sur 10 ne se sentent nullement investis dans leur travail et reportent leurs \u00e9lans dans leurs activit\u00e9s extra-professionnelles ou la perspective de la retraite. Pire, cela peut pousser, en retour, les salari\u00e9s \u00e0 attaquer leur entreprise de l&rsquo;int\u00e9rieur (vol, fraude informatique, d\u00e9tournement de fonds, vandalisme, sabotage ou absent\u00e9isme). On parle ici de \u00ab\u00a0comportements d\u00e9viants n\u00e9gatifs\u00a0\u00bb et <a href=\"https:\/\/www.editions-tissot.fr\/actualite\/sante-securite\/la-deviance-positive-la-cle-du-changement-efficace-pour-les-entreprises\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">75 % des employ\u00e9s y auraient d\u00e9j\u00e0 succomb\u00e9<\/a>.<\/p>\n<p>\u00c0 l&rsquo;inverse, certains salari\u00e9s qu\u2019on peut qualifier de \u00ab d\u00e9viants positifs \u00bb, enfreignent volontairement les r\u00e8gles pour faire plus en faveur de leur organisation ou des membres qui la composent. <a href=\"https:\/\/www.editions-tissot.fr\/actualite\/auteur\/mathilde-briere\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">Mathilde Bri\u00e8re<\/a> en donne <a href=\"https:\/\/www.editions-tissot.fr\/actualite\/sante-securite\/la-deviance-positive-la-cle-du-changement-efficace-pour-les-entreprises\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">plusieurs exemples<\/a>.<\/p>\n<p>Les individus veulent g\u00e9n\u00e9ralement \u00eatre davantage et sont souvent frustr\u00e9s, consciemment ou non, d\u2019\u00eatre tant limit\u00e9s. Laissons-les faire !<\/p>\n<h3>Libert\u00e9 et responsabilit\u00e9 sont indissociables<\/h3>\n<p>Chaque individu ou groupe fixe ses propres objectifs. Il a l\u2019enti\u00e8re responsabilit\u00e9 de trouver lui-m\u00eame le chemin pour les atteindre, avec l&rsquo;aide que peuvent lui apporter ses pairs. Il n&rsquo;y a pas d&rsquo;autorit\u00e9 sup\u00e9rieure sur laquelle se d\u00e9charger ou rejeter le bl\u00e2me.<\/p>\n<p>Nous avons la responsabilit\u00e9 totale des cons\u00e9quences de nos choix, car personne ne peut nous emp\u00eacher de prendre une d\u00e9cision (si nous avons pr\u00e9alablement consult\u00e9 les personnes concern\u00e9es), ni nous imposer nos r\u00f4les ou agissements.<\/p>\n<p>Nous sommes libres et responsables dans un contexte constitu\u00e9 de multiples acteurs et contraintes.<\/p>\n<h3>On arr\u00eate de chiffrer<\/h3>\n<p>Dans les entreprises Opale il n&rsquo;y a ni pr\u00e9visionnel \u00e0 long terme (pas plus loin que le prochain trimestre ; le mouvement constant du monde rend illusoire la ma\u00eetrise du temps), ni budgets, ni objectifs chiffr\u00e9s (trop souvent castrateurs ou intenables).<\/p>\n<h3>Acceptation et l\u00e2cher-prise<strong><br \/>\n<\/strong><\/h3>\n<p>Les dirigeants doivent accepter que leurs collaborateurs en sont l\u00e0 o\u00f9 ils en sont (en termes de conscience, d&rsquo;efficacit\u00e9, de capacit\u00e9s), notamment en int\u00e9grant l&rsquo;id\u00e9e d&rsquo;une certaine \u00ab\u00a0marge d&rsquo;erreur, d&rsquo;imperfection\u00a0\u00bb. En l\u00e2chant prise, ils adoucissent le climat g\u00e9n\u00e9ral et s&rsquo;abstiennent de le parasiter.<\/p>\n<h3>De petites \u00e9quipes autonomes<\/h3>\n<p>La forme la plus commune des entreprises Opale est la f\u00e9d\u00e9ration de petites \u00e9quipes autonomes. Leur taille \u00e0 \u00e9chelle humaine facilite la connaissance mutuelle, la communication, la transparence, l&rsquo;adaptabilit\u00e9, et les prises d&rsquo;initiatives. Chaque \u00e9quipe fixe ses objectifs et son fonctionnement, d\u00e9termine et r\u00e9clame son budget aupr\u00e8s du si\u00e8ge, recrute les employ\u00e9s dont elle a besoin.<\/p>\n<h3>La permanence du mouvement<\/h3>\n<p>L&rsquo;ancien mod\u00e8le m\u00e9canique voulait que les entreprises adoptent \u00e9pisodiquement de grands changements d\u00e9cid\u00e9s par un comit\u00e9 directeur, puis impos\u00e9s du haut vers le bas dans un climat de peur de la concurrence. L&rsquo;organisation Opale est un organisme vivant qui \u00e9volue par micro r\u00e9ajustements permanents d\u00e9cid\u00e9s \u00e0 tout instant par l&rsquo;ensemble des particules qui le composent.<\/p>\n<h3>Des r\u00e9unions sans ordre du jour<\/h3>\n<p>La constitution d&rsquo;un ordre du jour en amont des r\u00e9unions peut \u00eatre fastidieuse, chronophage et inadapt\u00e9e aux al\u00e9as de derni\u00e8re minute.<\/p>\n<p>On pr\u00e9f\u00e9rera assigner \u00e0 chaque r\u00e9union un objectif pr\u00e9cis (question op\u00e9rationnelle, remont\u00e9e d\u2019infos, temps de partage en \u00e9quipe), sans ordre du jour.<\/p>\n<p>Plusieurs formats, de diff\u00e9rentes fr\u00e9quences et dur\u00e9es, ont \u00e9t\u00e9 pens\u00e9s en ce sens :<\/p>\n<ul>\n<li><strong>La m\u00eal\u00e9e (15mn)<\/strong> : chaque personne expose en 1 minute ses avanc\u00e9es, ses objectifs et ses difficult\u00e9s ; la m\u00eal\u00e9e se d\u00e9roule debout. <a href=\"https:\/\/semawe.fr\/pour-vous\/accompagnement-a-la-transformation\/la-melee\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">En savoir plus.<\/a><\/li>\n<li><strong>La r\u00e9union de triage (45mn \u00e0 1h)<\/strong> : chaque personne expose ses points de blocage afin d&rsquo;\u00eatre orient\u00e9e vers la personne ou l&rsquo;outil qui lui permettra de trouver sa solution ; ici l&rsquo;ordre du jour est dress\u00e9 par tous en d\u00e9but de r\u00e9union.<\/li>\n<li><strong>La r\u00e9union r\u00e9trospective<\/strong> : elle se d\u00e9roule en 5 phases :\n<ol>\n<li>ouverture<\/li>\n<li>remont\u00e9e d\u2019informations<\/li>\n<li>g\u00e9n\u00e9rer des id\u00e9es<\/li>\n<li>d\u00e9cider d\u2019une action<\/li>\n<li>cl\u00f4ture).<\/li>\n<\/ol>\n<p style=\"padding-left: 23px;\"><a href=\"https:\/\/semawe.fr\/la-retrospective-dequipe-une-reunion-pas-comme-les-autres\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">En savoir plus.<\/a><\/p>\n<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li><strong>Le forum ouvert (entre une demi-journ\u00e9e et plusieurs jours)<\/strong> : le forum permet de faire le point sur un sujet de fond. Il est d\u00e9coup\u00e9 en cr\u00e9neaux de discussion (de 45mn \u00e0 1h) et est sous-tendu par quatre principes fondamentaux :\n<ol>\n<li>Les personnes qui sont l\u00e0 sont les bonnes.<\/li>\n<li>Ce qui arrive est ce qui devait arriver.<\/li>\n<li>\u00c7a commence quand \u00e7a commence.<\/li>\n<li>\u00c7a finit quand \u00e7a finit.<\/li>\n<\/ol>\n<\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/semawe.fr\/les-reunions-sans-ordre-du-jour-lessayer-cest-ladopter\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">Etc.<\/a><\/li>\n<\/ul>\n<p>Souvent ces r\u00e9unions se passent tr\u00e8s bien de compte-rendu.<\/p>\n<h3>Des \u00e9lections sans candidats<\/h3>\n<p>Il y a deux grandes mani\u00e8res de diriger :<\/p>\n<ol>\n<li><strong>par la violence<\/strong> (afin que les autres se soumettent par crainte ou pour tenter d&rsquo;am\u00e9liorer la relation),<\/li>\n<li>ou <strong>par l&rsquo;amour<\/strong> (chacun recherchant l&rsquo;amour, celui qui est authentiquement aimant et bienveillant attire \u00e0 lui et suscite le z\u00e8le).<\/li>\n<\/ol>\n<p>En mode Opale, lorsqu&rsquo;un groupe doit se choisir un repr\u00e9sentant, on peut demander \u00e0 chacun de ses membres d&rsquo;exprimer sa pr\u00e9f\u00e9rence. Puis, on demande \u00e0 la personne recevant le plus de \u00ab\u00a0voix\u00a0\u00bb, si elle accepte le poste. On parle ici d&rsquo;<em>\u00e9lection sans candidat<\/em>.<\/p>\n<p>Une \u00e9lection avec candidats va favoriser les personnes dominant par la violence (souvent ambitieuses, elles n&rsquo;h\u00e9sitent pas \u00e0 \u00e9craser pour monter ; cela ne garantit ni la comp\u00e9tence, ni la sagesse). \u00c0 l&rsquo;inverse, une \u00e9lection sans candidats favorise les personnes qui agissent dans l&rsquo;amour, puisque les votants les pr\u00e9f\u00e8rent. Ainsi, le r\u00e9sultat est-il souvent bien diff\u00e9rent selon la m\u00e9thode employ\u00e9e.<\/p>\n<p>Notons que ce principe existe depuis l&rsquo;Antiquit\u00e9, au moins : tirage au sort \u00e0 Ath\u00e8nes ; choix de justes parmi les ap\u00f4tres de J\u00e9sus apr\u00e8s la r\u00e9surrection ; \u00e9lection des papes, \u00e9v\u00eaques, prieurs sans candidat ; etc.<\/p>\n<h3>Difficult\u00e9s internes : la r\u00e9solution des conflits<\/h3>\n<p>Voici les grandes \u00e9tapes de la r\u00e9solution de conflit type :<\/p>\n<ol>\n<li>Parmi les individus en conflit, l&rsquo;un doit initier un t\u00eate-\u00e0-t\u00eate en utilisant le processus de la communication non violente (CNV), c&rsquo;est-\u00e0-dire partir de ses \u00e9motions pour mettre en lumi\u00e8re ses besoins insatisfaits, puis formuler une proposition claire, sans jugement ni exigences.<\/li>\n<li>Si cette premi\u00e8re tentative \u00e9choue, les individus en conflit sont invit\u00e9s \u00e0 se choisir une personne en qui ils ont confiance comme m\u00e9diateur.<\/li>\n<li>Si on ne parvient \u00e0 aucune solution, alors un jury compos\u00e9 de coll\u00e8gues comp\u00e9tents sur le sujet de la discorde aide les personnes \u00e0 trouver un arrangement.<\/li>\n<li>En dernier recours, le DG peut int\u00e9grer ce jury (cas rare).<\/li>\n<\/ol>\n<p>Conseils g\u00e9n\u00e9ralistes :<\/p>\n<ul>\n<li>Ces grandes \u00e9tapes doivent \u00eatre enseign\u00e9es \u00e0 tous d\u00e8s le d\u00e9part (en amont des conflits \u00e9ventuels).<\/li>\n<li>Mieux vaut faire les remarques \u00e0 chaud.<\/li>\n<li>Si un individu souhaite faire une remarque, il lui est conseill\u00e9 de pr\u00e9alablement questionner son interlocuteur \u00ab\u00a0Es-tu dispos\u00e9(e) \u00e0 ce que je t&rsquo;expose ma pens\u00e9e ?\u00a0\u00bb et \u00e0 ne le faire que s&rsquo;il obtient une r\u00e9ponse positive.<\/li>\n<li>Mieux vaut dire \u00ab\u00a0J&rsquo;ai un souci avec le r\u00f4le X\u00a0\u00bb, plut\u00f4t \u00ab\u00a0qu&rsquo;avec un tel\/une telle\u00a0\u00bb. Cela cr\u00e9e une distance moins passionnelle.<\/li>\n<li>Les m\u00e9diateurs ne peuvent pas imposer leurs vues. Ils sont l\u00e0 pour accompagner et proposer.<\/li>\n<li>Tous s&rsquo;engagent \u00e0 ce que les \u00e9changes restent priv\u00e9s et confidentiels.<\/li>\n<\/ul>\n<h3>Difficult\u00e9s externes : la gestion des crises<\/h3>\n<p>Toutes les organisations connaissent des phases difficiles, la diff\u00e9rence r\u00e9side dans la mani\u00e8re de les d\u00e9samorcer et de les traverser.<\/p>\n<p>En cas de crise, il est pr\u00e9f\u00e9rable de rester fid\u00e8le \u00e0 la gouvernance partag\u00e9e, car la trahir abruptement nuirait \u00e0 la confiance patiemment \u00e9labor\u00e9e jusque-l\u00e0. L\u00e0 encore, la transparence est la cl\u00e9 (pp. 155-158). Partager ouvertement avec tous la probl\u00e9matique qui nous assaille permet d&rsquo;en partager la charge et de faire appel \u00e0 l&rsquo;engagement de chacun pour d\u00e9gager une solution commune.<\/p>\n<p>Dans le cas o\u00f9 les dirigeants d\u00e9cideraient d&rsquo;un retour en mode autocratique, ils devraient le faire uniquement sur un temps et un sujet pr\u00e9alablement d\u00e9limit\u00e9s, en confier la charge \u00e0 une personne n&rsquo;ayant pas d&rsquo;ambition personnelle au sein de l&rsquo;entreprise (ex : un consultant ext\u00e9rieur), et \u00eatre transparents aupr\u00e8s de tous sur ce changement temporaire et les raisons qui le motivent.<\/p>\n<p>\u00c9viter \u00e0 tout prix d&rsquo;imposer, via un simulacre participatif, des solutions pr\u00e9\u00e9tablies en catimini.<\/p>\n<h3>D\u00e9velopper la gratitude<\/h3>\n<p>Les entreprises Opale cultivent la gratitude. Des rituels sont invent\u00e9s pour favoriser les compliments entre coll\u00e8gues et le remerciement.<\/p>\n<p>En fin d&rsquo;ann\u00e9e peut se d\u00e9rouler un bilan individuel de chaque salari\u00e9. Cet \u00e9v\u00e9nement ne doit pas d\u00e9boucher sur une liste de critiques blessantes (les choses \u00e0 am\u00e9liorer doivent \u00eatre discut\u00e9es \u00e0 chaud tout au long de l\u2019ann\u00e9e), mais, au contraire, sur une gratitude g\u00e9n\u00e9rale et une perspective positive, afin que l&rsquo;individu, ainsi remerci\u00e9, se sente reconnu et encourag\u00e9. C&rsquo;est une conclusion en forme de marchepied pour l&rsquo;ann\u00e9e \u00e0 venir, envisag\u00e9e comme meilleure encore.<\/p>\n<p>Id\u00e9e de pratique : les membres de l&rsquo;entreprise peuvent d\u00e9finir les qualit\u00e9s qui leur sont ch\u00e8res (fiabilit\u00e9, comp\u00e9tence, partage et bonne communication, adaptabilit\u00e9, amabilit\u00e9&#8230;). Chacune de ces qualit\u00e9s est associ\u00e9e \u00e0 une couleur et chaque membre de l&rsquo;entreprise re\u00e7oit X perles de chaque couleur qu&rsquo;il doit enti\u00e8rement distribuer au cours de l&rsquo;ann\u00e9e \u00e0 ses coll\u00e8gues en fonction des qualit\u00e9s qu&rsquo;il reconna\u00eet chez eux. Si un individu voit qu&rsquo;une ou plusieurs couleurs lui font d\u00e9faut, il en d\u00e9duira qu&rsquo;il devra faire des efforts dans ces domaines pour r\u00e9tablir l&rsquo;\u00e9quilibre.<\/p>\n<h3>Auto-d\u00e9termination de l&rsquo;implication<\/h3>\n<p>Il est judicieux de faire des r\u00e9unions p\u00e9riodiques, o\u00f9 l&rsquo;on se demande mutuellement combien de temps et d&rsquo;\u00e9nergie nous sommes pr\u00eats \u00e0 consacrer \u00e0 l&rsquo;organisation. Chacun peut ainsi librement estimer la r\u00e9partition de son temps entre la raison d\u2019\u00eatre collective et sa raison d\u2019\u00eatre personnelle.<\/p>\n<h3>Auto-d\u00e9termination des salaires<\/h3>\n<p>La plupart des entreprises Opale :<\/p>\n<p>1. Fixent une \u00e9chelle des salaires visant \u00e0 proscrire les \u00e9carts qu&rsquo;elles estiment ind\u00e9cents.<\/p>\n<p>2. Laissent le soin \u00e0 leurs employ\u00e9s de fixer leurs salaires sur cette \u00e9chelle. Pour ce faire ils peuvent \u00eatre invit\u00e9s \u00e0 consid\u00e9rer leur implication, \u00e0 s&rsquo;\u00e9valuer mutuellement ou \u00e0 soumettre \u00e0 leurs coll\u00e8gues les arguments en faveur d&rsquo;une \u00e9ventuelle augmentation. On veillera aussi \u00e0 ce que les r\u00e9mun\u00e9rations de chacun soient rendues publiques et que les dirigeants jouent le jeu (notamment en modulant leurs salaires selon la sant\u00e9 de l&rsquo;entreprise). L&rsquo;exp\u00e9rience montre que lorsqu&rsquo;ils sont responsabilis\u00e9s, les individus sont tr\u00e8s aptes \u00e0 s&rsquo;auto-\u00e9valuer avec justesse et sans abus.<\/p>\n<h3>Bonus financiers<\/h3>\n<p>Les bonus individuels sont d\u00e9conseill\u00e9s en raison de leur capacit\u00e9 \u00e0 susciter les jalousies et \u00e0 disloquer l&rsquo;unit\u00e9 et la coop\u00e9ration. En effet, la guerre civile n&rsquo;a jamais permis \u00e0 un pays de se d\u00e9velopper, et cela ne marche gu\u00e8re mieux au sein d&rsquo;une entreprise.<\/p>\n<p>Si les b\u00e9n\u00e9fices de l&rsquo;entreprise sont bons, une partie peut en \u00eatre partag\u00e9e, \u00e0 parts \u00e9gales, entre l\u2019ensemble de ses membres.<\/p>\n<h3>La confiance remplace le contr\u00f4le<\/h3>\n<p>Une personne qui est somm\u00e9e d\u2019ex\u00e9cuter des d\u00e9cisions vis-\u00e0-vis desquelles elle n&rsquo;a pas eu son mot \u00e0 dire, parce que consid\u00e9r\u00e9e comme inapte, n&rsquo;est pas \u00e0 son optimum. Ainsi, les entreprises classiques se sentent-elles oblig\u00e9es de contr\u00f4ler, pressuriser, menacer, app\u00e2ter une grande partie de leur personnel pour avancer. Ce fonctionnement est lourd, co\u00fbteux, d\u00e9sagr\u00e9able, non optimal, pathog\u00e8ne.<\/p>\n<p>En mode Opale, l&rsquo;ambiance est toute autre. On se fait confiance et on s&rsquo;accompagne.<\/p>\n<h3>La concurrence ? Quelle concurrence ?<\/h3>\n<p>La notion de concurrence en mode Opale se vide presque de toute substance. Il n&rsquo;y a pas plus de luttes internes pour monter les \u00e9chelons en se marchant les uns sur les autres, que de luttes externes pour arracher des parts de march\u00e9 \u00e0 des ennemis mena\u00e7ants. Le seul et unique but est la raison d&rsquo;\u00eatre de l&rsquo;entreprise. Le but est tellement imp\u00e9rieux que Jos de Blok, fondateur de la tr\u00e8s florissante entreprise de soins \u00e0 domicile, Buurtzorg, aux Pays-Bas, se rend r\u00e9guli\u00e8rement dans les autres entreprises de son secteur (que nombreux appelleraient ses \u00ab\u00a0concurrents\u00a0\u00bb) pour leur donner des conseils pour optimiser leurs activit\u00e9s, et ce b\u00e9n\u00e9volement ! Pourquoi ? Parce que la raison d\u2019\u00eatre de Buurtzorg est de dispenser des soins qui mettent la relation humaine au centre, et non pas de devenir les leaders d&rsquo;un march\u00e9 (d&rsquo;ailleurs, ils le sont devenus en moins de 10 ans, sans que ce ne soit jamais leur priorit\u00e9).<\/p>\n<p>Tout le monde (employ\u00e9s, clients, fournisseurs&#8230;) cherche \u00e0 am\u00e9liorer ses conditions (pour prolonger son existence). Ainsi nombreux seront ceux \u00e0 se rediriger vers une entreprise proposant des conditions objectivement meilleures (pas du <em>green washing<\/em> ou du marketing enjoliveur). Les infirmi\u00e8res et les patients ont tr\u00e8s vite compris qu&rsquo;il \u00e9tait dans leur int\u00e9r\u00eat objectif de choisir Buurtzorg. L&rsquo;entreprise Opale qui gagne ainsi des parts de march\u00e9 a la responsabilit\u00e9 de faire mieux (humainement, \u00e9cologiquement, qualitativement) que ceux \u00e0 qui elle a pris ces parts.<\/p>\n<h3>Les licenciements<\/h3>\n<p>Les licenciements sont rares. Ils adviennent la plupart du temps \u00e0 la suite de fautes graves (vols, violences, non respect des r\u00e8gles cl\u00e9s du fonctionnement Opale) ou de sureffectif. Dans ce cas, les licenciements se font autant que possible sur la base de d\u00e9parts volontaires accompagn\u00e9s de primes significatives. Si les partants cr\u00e9ent leur propre structure, l&rsquo;entreprise peut en devenir cliente pour les soutenir.<\/p>\n<p>\u00c0 savoir : l&rsquo;apparition de conflits de territoire est souvent un sympt\u00f4me typique du sureffectif.<\/p>\n<h3>Cr\u00e9er ou convertir une entreprise en mode Opale<\/h3>\n<p>Il est imp\u00e9ratif que les dirigeants soient profond\u00e9ment convaincus par le mode Opale.<\/p>\n<p>Il est important de se former et de se faire accompagner.<\/p>\n<p>Il est toujours plus facile de cr\u00e9er une entreprise Opale que d&rsquo;en convertir une n&rsquo;ayant pas \u00e9t\u00e9 b\u00e2tie sur ces bases. Cela parce que les classiques organisations pyramidales et statiques favorisent g\u00e9n\u00e9ralement l&rsquo;ascension des individus les plus arrivistes et insensibles (cf. les \u00e9tudes sur les sociopathes), et ceux-ci voient rarement d&rsquo;un bon \u0153il l&rsquo;id\u00e9e de partager un pouvoir si durement gagn\u00e9. Ensuite parce qu&rsquo;une organisation est empreinte d&rsquo;une inertie culturelle qu&rsquo;il est difficile de r\u00e9former.<\/p>\n<p>Pour convertir son groupe, le DG peut fixer une p\u00e9riode transitoire et proposer \u00e0 ses salari\u00e9s qui ne souhaitent pas poursuivre sur ce nouveau mode de fonctionnement une prime de d\u00e9part volontaire. Il s&rsquo;agira ensuite d&rsquo;investir en formation des salari\u00e9s et de veiller \u00e0 ce que les futurs arrivants soient en phase avec le mode Opale.<\/p>\n<p>Il est crucial que les principes de fonctionnement de l&rsquo;entreprise (raison d\u2019\u00eatre, vision de l&rsquo;humain, processus de prise de d\u00e9cision, de recrutement, de r\u00e9mun\u00e9ration, de gestion des difficult\u00e9s internes et externes, d&rsquo;exclusion) soient coconstruits par l&rsquo;ensemble de ses acteurs. Ils ne devraient pas \u00eatre r\u00e9dig\u00e9s par une \u00e9quipe restreinte, puis impos\u00e9s a l&rsquo;ensemble du groupe.<\/p>\n<h3>En conclusion<\/h3>\n<p>Dans une organisation Opale, on fait confiance. C\u2019est avoir foi dans un postulat simple : si ensemble, nous vivons pleinement nos potentiels en les mettant au service d\u2019un objectif commun qui nous tient \u00e0 c\u0153ur (la raison d\u2019\u00eatre de l\u2019organisation), dans un cadre bienveillant, pr\u00e9serv\u00e9 par le DG et l\u2019exercice de la communication authentique et de la gratitude, alors les r\u00e9sultats seront bons et tout chiffrage et outil de contr\u00f4le inutiles.<\/p>\n<p>Cela d\u00e9bouche souvent sur des pratiques tr\u00e8s contre intuitives au premier abord, tant nous n\u2019avons pas \u00e9t\u00e9 \u00e9duqu\u00e9s en ce sens. Nombreux \u00e9taient ceux qui affirmaient, au lancement de Wikip\u00e9dia, que c\u2019\u00e9tait de la folie que de laisser \u00e0 quiconque la libert\u00e9 d\u2019en modifier les pages\u00a0; ils l\u2019utilisent tous aujourd\u2019hui.<\/p>\n<p>Concr\u00e8tement, l&rsquo;utopie marche : des entreprises pouvant compter jusqu&rsquo;\u00e0 des milliers de salari\u00e9s fonctionnent ainsi depuis des d\u00e9cennies, atteignant des performances g\u00e9n\u00e9ralement sup\u00e9rieures aux autres acteurs de leur secteur, dans un climat g\u00e9n\u00e9ral incomparablement plus qualitatif.<\/p>\n<h3>Quelques entreprises pionni\u00e8res du monde Opale<\/h3>\n<ul>\n<li>Patagonia, depuis 1957, v\u00eatements d&rsquo;ext\u00e9rieur, \u00c9tats-Unis, 1350 collaborateurs.<\/li>\n<li>Morning Star, 1970, transformation de tomates, Californie, \u00c9tats-Unis, jusqu&rsquo;\u00e0 2400 collaborateurs.<\/li>\n<li>Sun Hydraulics, 1970, appareils hydrauliques, \u00c9tats-Unis et international, 900 collaborateurs.<\/li>\n<li>FAVI, fonctionnant en mode Opale depuis 1983, m\u00e9tallurgie, France, 500 collaborateurs.<\/li>\n<li>Heiligenfeld, groupe allemand d\u2019h\u00f4pitaux psychiatriques.<\/li>\n<li>Valve, cr\u00e9ation de jeux vid\u00e9o, Seattle, Washington, \u00c9tats-Unis, 400.<\/li>\n<li>Usine Volvo de Uddevalla en Su\u00e8de : a exp\u00e9riment\u00e9 le remplacement d&rsquo;une cha\u00eene de montage rigide par la libert\u00e9 d&rsquo;action de ses acteurs r\u00e9unis en petits groupes de comp\u00e9tence. Plus : <a href=\"https:\/\/fr.wikipedia.org\/wiki\/Uddevalisme\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">https:\/\/fr.wikipedia.org\/wiki\/Uddevalisme<\/a><\/li>\n<li>La production des contenus de l\u2019encyclop\u00e9die en ligne Wikip\u00e9dia.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Vous trouverez ici une carte (tr\u00e8s incompl\u00e8te) localisant des entreprises Opale : <a href=\"https:\/\/www.google.com\/maps\/d\/embed?mid=1DYZ1rMolNLKhFPlHC5t8tJPnRAw\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">https:\/\/www.google.com\/maps\/d\/embed?mid=1DYZ1rMolNLKhFPlHC5t8tJPnRAw<\/a><\/p>\n<h2>Institutions Opale<\/h2>\n<p>Mes <a href=\"https:\/\/www.fabricemarie.fr\/constitution\">travaux en droit constitutionnel<\/a> et en anthropologie m&rsquo;ont convaincu que les organisations publiques peuvent \u00eatre pens\u00e9es selon le mode Opale. Nous disposons de tr\u00e8s peu d&rsquo;exemples concrets \u00e0 ce jour, ni m\u00eame de candidats portant cette dynamique. Mais on peut parier que cela viendra.<\/p>\n<p>Le fonctionnement du <strong>minist\u00e8re de la S\u00e9curit\u00e9 sociale belge<\/strong> a \u00e9t\u00e9 repens\u00e9 avec succ\u00e8s dans les ann\u00e9es 2000, sur le mod\u00e8le des \u00ab\u00a0entreprises lib\u00e9r\u00e9es\u00a0\u00bb, sous l&rsquo;impulsion de Frank Van Massenhove et de Laurence Vanh\u00e9e.<\/p>\n<h2>Autres champs d&rsquo;application Opale<\/h2>\n<p>Au-del\u00e0 des entreprises priv\u00e9es et des institutions publiques, le mode Opale peut impr\u00e9gner les associations, les \u00e9coles, les ONG, les partis politiques, les religions, les \u00e9quipes sportives, les familles, etc. En bref, toutes les entit\u00e9s form\u00e9es d&rsquo;humains se regroupant pour atteindre des buts.<\/p>\n<p>Plus largement, le stade de conscience Opale permet d&rsquo;appr\u00e9hender l&rsquo;ensemble des activit\u00e9s humaines \u00e0 sa lumi\u00e8re. Ainsi, modifie-t-il en profondeur nos mani\u00e8res de jardiner, de soigner, d&rsquo;enseigner, de cr\u00e9er, etc.<\/p>\n<p>L&rsquo;id\u00e9e fondamentale est que l&rsquo;Univers a ses principes autonomes et qu&rsquo;en les comprenant et les adoptant, on cesse de lutter contre lui pour b\u00e9n\u00e9ficier de son \u00e9lan.<\/p>\n<h2>Remarques et questionnements<\/h2>\n<h3>Remarques<\/h3>\n<p>Fr\u00e9d\u00e9ric Laloux reproduit au d\u00e9but de son ouvrage la classique vision d&rsquo;un progr\u00e8s lin\u00e9aire de la conscience. Attention, il serait difficile de pr\u00e9tendre que les Chinois, les Fran\u00e7ais ou les Grecs actuels soient plus conscients que leurs illustres ascendants tao\u00efstes, celtes ou philosophes ! Pr\u00e9cisons par ailleurs que l&rsquo;intelligence n&rsquo;est synonyme ni de conscience, ni de sagesse. Cependant elle stimule les facult\u00e9s d&rsquo;apprentissage (curiosit\u00e9, esprit critique, abstraction, m\u00e9morisation, etc.), qui, dans un contexte favorable, peuvent faciliter l\u2019acc\u00e8s \u00e0 la conscience et \u00e0 la sagesse. Or la pollution g\u00e9n\u00e9ralis\u00e9e aurait d\u00e9j\u00e0 fait chuter de 4 points le QI moyen des Fran\u00e7ais entre 1999 et 2009 (<a href=\"http:\/\/www.lemonde.fr\/pollution\/article\/2016\/06\/20\/le-cerveau-assiege_4953797_1652666.html#SkUGe7OJf7SPiOK2.99\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">source<\/a>). En Occident, la population aurait perdu en moyenne 13,35 points de QI au cours du si\u00e8cle dernier (<a href=\"http:\/\/www.sciencedirect.com\/science\/article\/pii\/S0160289613000470\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">source<\/a>).<\/p>\n<p>De plus, on sent que pour l&rsquo;auteur, \u00ab\u00a0conscience plus complexe\u00a0\u00bb et \u00ab\u00a0agissements meilleurs\u00a0\u00bb semblent li\u00e9s. Cela me semble discutable, mais n&rsquo;enl\u00e8ve rien au grand int\u00e9r\u00eat de son ouvrage.<\/p>\n<p>Une critique en anglais a \u00e9t\u00e9 produite \u00e0 ce sujet sur le site P2PFoundation : <a href=\"https:\/\/blog.p2pfoundation.net\/a-critique-of-the-subtle-hierarchism-of-the-teal-organizations-concept-in-the-book-reinventing-organizations\/2015\/10\/29\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">lire le texte<\/a>.<\/p>\n<p>Le stade Opale n&rsquo;est pas LE stade ultime de la conscience. Une plus grande conscience encore impliquerait la d\u00e9construction radicale de nos tabous, peurs, addictions, pathologies. En somme, la grande majorit\u00e9 des entreprises actuelles, m\u00eame Opale, deviendraient obsol\u00e8tes, faute de march\u00e9s.<\/p>\n<h3>Questionnements<\/h3>\n<ul>\n<li>Il semble possible qu&rsquo;une organisation Opale serve une raison d&rsquo;\u00eatre n\u00e9faste. Ainsi, certaines entreprises Opale sont engag\u00e9es dans des activit\u00e9s extr\u00eamement dommageables (industries automobile et a\u00e9ronautique, transformation de fruits issus de la monoculture et de ses logiques comme chez Morning Star) et il ne semble pas impossible que des entreprises d&rsquo;armement ou mini\u00e8res, par exemple, puissent fonctionner en mode Opale.<\/li>\n<li>Que faire des salari\u00e9s pr\u00e9sentant de lourds probl\u00e8mes psychologiques ? (Nombreux dans une soci\u00e9t\u00e9 pathog\u00e8ne.)<\/li>\n<li>Comment prot\u00e9ger efficacement des donn\u00e9es cruciales et sensibles en mode Opale (secret d\u00e9fense, donn\u00e9es confidentielles, R&amp;D) ?<\/li>\n<li>Le fait que les employ\u00e9s doivent trouver des solutions par eux-m\u00eames pr\u00e9suppose un certain socle d&rsquo;acquis permettant d&rsquo;atteindre un certain niveau de solution. Comment faire lorsque ce socle est manquant ?<\/li>\n<li>Il semble n\u00e9cessaire que les employ\u00e9s des entreprises Opale soient pr\u00e9alablement format\u00e9s (par un syst\u00e8me non Opale) aux paradigmes de la production: travaillisme, technicisme, \u00e9tatisme, mon\u00e9tarisme.<\/li>\n<li>L&rsquo;organisation Opale semble toujours d\u00e9pendante du syst\u00e8me mon\u00e9taire et sa survie conditionn\u00e9e par le rapport temps\/gains financiers.<\/li>\n<li>Ces entreprises peuvent-elles ais\u00e9ment surmonter le d\u00e9part de leur dirigeant charismatique ?<\/li>\n<li>Si tous les humains fonctionnaient \u00e0 l&rsquo;optimum de leurs potentiels, cela accro\u00eetrait-il le degr\u00e9 de production\/consommation\/ponction des ressources non renouvelables, pressurisant davantage la capacit\u00e9 de charge de notre plan\u00e8te ?<\/li>\n<li>Des dirigeants Opale trop performants et d\u00e9rangeants pourraient-ils \u00eatre menac\u00e9s physiquement par leurs concurrents ou les autorit\u00e9s politiques fonctionnant en mode Rouge, Ambre ou Orange ?<\/li>\n<li>Le mode Opale n\u00e9cessite-t-il des pr\u00e9requis propres \u00e0 un fond culturel occidentalo-norm\u00e9 ? (Cette question est att\u00e9nu\u00e9e par le nivellement plan\u00e9taire croissant sur le r\u00e9f\u00e9rentiel occidental.)<\/li>\n<\/ul>\n<p>Ces questionnements ne visent pas \u00e0 renoncer ou \u00e0 invalider, mais \u00e0 pousser la r\u00e9flexion plus loin.<\/p>\n<h2>Pour aller plus loin<\/h2>\n<h3>Documents<\/h3>\n<ul>\n<li><strong>Fr\u00e9d\u00e9ric Laloux<\/strong> :\n<ul>\n<li>Titre du livre de r\u00e9f\u00e9rence\u00a0: Reinventing Organizations, \u00e9d. Diateino, 2015.<\/li>\n<li>Site du livre : <a href=\"http:\/\/www.reinventingorganizations.com\/fr.html\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">reinventingorganizations.com<\/a> + <a href=\"http:\/\/www.reinventingorganizations.com\/translations.html\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">traductions<\/a><\/li>\n<li>Wiki proposant des ressources th\u00e9matiques : <a href=\"http:\/\/reinventingorganizationswiki.com\/Main_Page\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">reinventingorganizationswiki.com<\/a><\/li>\n<li>Vid\u00e9o : <a href=\"https:\/\/youtu.be\/wV83kJnYOmY\">conf\u00e9rence synth\u00e9tique<\/a> (1h)<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<li><strong><a href=\"https:\/\/fr.wikipedia.org\/wiki\/Entreprise_lib\u00e9r\u00e9e\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">Les entreprises lib\u00e9r\u00e9es<\/a><\/strong><\/li>\n<li><strong>L\u2019Universit\u00e9 du Nous<\/strong> est un centre de formation fran\u00e7ais Opale d\u00e9di\u00e9 \u00e0 la gouvernance partag\u00e9e. Ils ont r\u00e9alis\u00e9 un MOOC sur la gouvernance partag\u00e9e en partenariat avec Les Colibris. Ils ont anim\u00e9 les \u00e9changes lors de la pl\u00e9ni\u00e8re de la Conf\u00e9rence des \u00c9v\u00eaques de France de 2019 \u00e0 Lourdes. Leur <a href=\"http:\/\/universite-du-nous.org\/a-propos-udn\/sa-gouvernance\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">site web<\/a>, page <a href=\"https:\/\/vimeo.com\/udn\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">Vimeo<\/a> et compte <a href=\"https:\/\/twitter.com\/UniversitduNous\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">Twitter<\/a>.<\/li>\n<li><strong>Le documentaire <\/strong><em><strong>Bonheur au travail<\/strong>, <\/em>diffus\u00e9 sur Arte en f\u00e9vrier 2015<\/li>\n<li><strong>Le livre de <a href=\"https:\/\/fr.wikipedia.org\/wiki\/Ricardo_Semler\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">Ricardo Semler<\/a><\/strong>, d\u00e9crivant l&rsquo;entreprise Opale <a href=\"https:\/\/fr.wikipedia.org\/wiki\/Semco\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">Semco<\/a> qu&rsquo;il dirige au Br\u00e9sil : <em><a href=\"https:\/\/en.wikipedia.org\/wiki\/Maverick_%28book%29\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">Maverick! : The Success Story Behind the World&rsquo;s Most Unusual Workplace<\/a><\/em>, 1993<\/li>\n<\/ul>\n<h3>Mod\u00e8les similaires<\/h3>\n<p>Il existe au moins deux m\u00e9thodes compl\u00e8tes de r\u00e9f\u00e9rence s&rsquo;inscrivant dans la dynamique Opale :<\/p>\n<ul>\n<li><strong>L&rsquo;\u00c9conomie de Communion<\/strong>, initi\u00e9e par le mouvement catholique des Focolaris, vise \u00e0 la fois \u00e0 redistribuer une partie des b\u00e9n\u00e9fices de l&rsquo;entreprise \u00e0 une \u0153uvre caritative et \u00e0 prendre soin de la qualit\u00e9 des relations humaines avec les salari\u00e9s, les fournisseurs, les clients et les concurrents. Exemples d&rsquo;entreprises vivant ce mod\u00e8le en France : Inawa (C\u00f4te d&rsquo;Armor) ; Laisn\u00e9 (Ille-et-Vilaine) ; Alt\u00e9riade (soci\u00e9t\u00e9 de strat\u00e9gie de 20 personnes, Lyon). Plus : <a href=\"http:\/\/www.amu-it.eu\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">www.amu-it.eu<\/a>, <a href=\"http:\/\/www.economie-de-communion.fr\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">www.economie-de-communion.fr<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/fr.wikipedia.org\/wiki\/Sociocratie\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\"><strong>La sociocratie<\/strong><\/a> est une m\u00e9thode \u00e9labor\u00e9e dans les ann\u00e9es 70 pour une organisation plus agile des entreprises.<\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/fr.wikipedia.org\/wiki\/Holacratie\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\"><strong>L&rsquo;holacratie<\/strong><\/a> est une m\u00e9thode tr\u00e8s structur\u00e9e, initi\u00e9e en 2001 par l&rsquo;\u00e9tasunien Brian Robertson au sein de son entreprise de production de logiciels, Ternary Software, puis conceptualis\u00e9e en 2007. Elle est actuellement adopt\u00e9e totalement ou partiellement par quelque 300 organisations lucratives ou non, dont de tr\u00e8s grands groupes (Zappos, Danone, Castorama&#8230;).<\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/fr.wikipedia.org\/wiki\/Adhocratie\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\"><strong>L&rsquo;adhocratie<\/strong><\/a> est une m\u00e9thode pr\u00e9sent\u00e9e en 1970 visant \u00e0 r\u00e9unir, en un temps limit\u00e9, des profils divers en vue d\u2019\u00e9laborer une r\u00e9ponse pertinente \u00e0 un probl\u00e8me pr\u00e9cis (utilis\u00e9e par la Nasa, Motorola).<\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/fr.wikipedia.org\/wiki\/Design_thinking\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\"><strong>Le design thinking<\/strong><\/a> est un processus d&rsquo;innovation d\u00e9velopp\u00e9 dans les ann\u00e9es 80 \u00e0 Stanford, qui conjugue pens\u00e9es analytique et intuitive, ainsi que des allers-retours entre le cr\u00e9ateur et l&rsquo;utilisateur.<\/li>\n<\/ul>\n<p><span style=\"color: #ffffff;\">.<\/span><\/p>\n<p>Bravo d\u2019\u00eatre arriv\u00e9 jusque l\u00e0 ! N&rsquo;h\u00e9sitez pas \u00e0 contribuer, en partageant vos pens\u00e9es, informations, ajouts et corrections, ou \u00e0 me contacter personnellement. Pensez aussi \u00e0 garder cette page \u00e0 port\u00e9e de clic et \u00e0 la faire suivre \u00e0 celles et ceux qui pourraient en b\u00e9n\u00e9ficier \ud83d\ude42<\/p>\n<h2>Vos commentaires<\/h2>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Cette page vise \u00e0 pr\u00e9senter le stade \u00e9volutif Opale, conceptualis\u00e9 par Fr\u00e9d\u00e9ric Laloux (\u00e9crivain et ancien partenaire associ\u00e9 chez McKinsey) dans le livre Reinventing Organizations, et sa d\u00e9clinaison dans les mondes entrepreneurial et institutionnel. 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